选什么人取决于我们需要他做什么。新形势下，我认为在选择人才上可以把握三个要点：

1.  重点选择人岗匹配、人和组织匹配的人才。
　　完美的人才通常能够实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展  匹配的人才。过去大多企业招聘时看重的是人岗匹配，招聘快速上手的人才，通常会把一个人的专业技能看得很重。现在形势下，组织需要快速形成合力来应对新问题，这个时候，人和组织匹配的人才很重要。
　　人和组织的匹配中，包含人和企业文化的匹配，人和规则的匹配，人和角色的匹配，人和团队的匹配，人和上司的匹配，这里要强调人和企业文化的匹配。
　　如果企业有了一定的规模，有自己的企业文化，招聘人才要考察其和企业文化的匹配度，因为我们知道一个人才专业能力再优秀，经验再丰富，如果和不能适应新的企业文化，可能在一个企业生存都困难，更别说做事了。我们强调一个优秀的人才不仅会做事，更要会创造一个做事的环境。

2.  突破型业务要选择既能想又会干的人才。
　　完成一件大的任务，通常需要三类人才，创造构想型、改进组织型和技术操作型。在企业业务成熟的时候，强调的是执行力，改进组织型和技术操作型的人会比较多，创造构想型的人较少。在新形势下，不少企业都需要进行突破性地发展，产品、技术、服务、营销体系都需要根据市场变化而有所突破，这个时候，人才的比例需要进行调整，增加创造构想型的比例。创造构想型最大的优势是解决模糊问题和多头问题，即便一个具体的职位，可能也要包含大职能。比如销售岗位、技术岗位，可能都会在新形势下不断遇到模糊问题。需要从业人员先定方向、定目标、确定工作思路和标准。然后再执行。
　　新形势，每一次新的尝试都要有足够的把握，市场并不会给企业太多的试错机会。所以，前期的创造构想工作非常重要，构想—执行—再构想，想出好的思路再做，做的过程中完善自己的想法，这样的人才是企业需要的人才。
　　这样的人才在国内并不少见，在实战岗位做出业绩的、大学本科以上学历的人都有可能是这样的人，最好过去是在一个新领域或者企业的培养并不完善的环境中做出业绩的人。一般26岁左右的人比较适合。

3.  维持型业务要选择全才。
　　人才分为全才和专才。全才的特点是可以做多种工作，综合素质较好，专才的特点是具备某方面的优势。全才和专才是怎么区分的？一般不按照技术的全面性来区分，而是按照工作类型来区分。每一个人工作职责很多，但是其工作类型可以分为三大类：和人打交道、和事打交道、和信息打交道。这三个方面，任何一个方面出现短板，都会影响工作的效率。考虑到企业成本和效率的问题，这个阶段可以精简人才，需要选择全才。
　　企业在选聘人才的时候经常容易被一个人突出的特质打动，比如一个人聪明，一个人善良，一个人细心等等，要注意。这些特质在选择专才的时候是优质的，但是选择全才的时候是有缺陷的，单一特质优质在一个团队成员充足的环境中是适合的，但在团队人员较少的情况下是不够的。
　　新形势下，企业在自己擅长的业务上多用全才，要选择实用、多用、耐用性人才。

新旧交替有一些具体的方法问题，我谈招聘中两个需要提醒的地方：

1.  采用择优式选聘，而不是劣汰式选聘方式。
　　人才选择的目的是择优劣汰，在实际操作中，很多情况下选聘时间很短，常常采用挑毛病的方式，把缺点最明显的人淘汰了，剩下的就是那个选择的人。
现在这样的方式需要改进，一是要在流程设计上精准化，把优质的标准提炼出来，层层筛选，形式上很像选秀活动。你看《龙的传人》选秀活动，要选一个会演武打戏的人才，通过层层筛选，武功，演戏，高空作业，骑马，枪械，赛车等等，最后选择的几个人才最符合标准。我们的选聘流程不清，可能面试官不少，但是考察的特质都很相似。
　　要注意，可以因为一个特点不够优质淘汰一个人，但不要因为一个特点很优质而选择一个人。


2.  选择人才要重点关注其自我指挥能力
　　一个人影响结果的能力有三层，工作能力、自我指挥能力和再循环能力。环境的变化最需要的是一个人才的自我指挥能力。平时做事情，我们经常看到的是工作能力，但是我们会发现工作能力的发挥并不是一致的，有的人在某个领导面前就会很出色，在另外一个领导面试就会很糟糕，为什么会出现这种情况，主要是一个人的自我指挥能力的问题。自我指挥能力很像是战场上的指挥官，在指挥着士兵前进的方向和具体的打法。如果一个人工作能力强，在正常条件下工作会很优秀，如果一个人指挥能力强，在不同环境中依然优秀，如果一个人再循环能力强，在持续条件下还能优秀。
　　新形势，变化最大的就是环境，自我指挥能力优秀的人，将会带动自己应对不利环境，获得成功的结果。
 
 

编辑：zhaoxin