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确定面试标准的基本要领
来源: | 作者:pmof043ede5 | 发布时间: 2014-08-15 | 2154 次浏览 | 分享到:

　　几乎每个人都明白：面试官要基于标准来评判人才。
　　很多面试官问我，怎么问出问题解决能力，怎么问出人品？怎么问出稳定性？怎么问出潜力？
　　那么，什么是问题解决能力？什么是人品？什么是潜力？首先要搞清楚这些词汇的内涵和评判标准。
　　很多面试官都有一个面试评分表，希望能像体育比赛中裁判打分一样清晰、快速。可是，这些分数打出来之后，做整体判断的时候，却有些似似而非。其实，用人的评判不同于比赛打分，用人评判，考察的是未来，比赛打分，考察的是现在，也因此，比赛打分标准是具体的、清晰的，而为未来评判人才，标准是抽象的。
　　确定面试标准是面试中最核心，也是最有专业性的工作。我发现长期以来，面试官花费了很多精力在界定各种词汇的内涵，却没有掌握确定标准最基本的要领。


　　一、确定标准要围绕整体评判的目标来进行。
　　你需要什么样的人？经常听到的回答是：我要能力强的人、还要人品好，办事要踏实，还要善于学习，不要不懂装懂、不要太自私等等。
　　这样的标准其实是优点和缺点的提法，是不全的，这些标准可以用于淘汰，但是并不可以用于择优。
　　实际上，企业需要的人才是把事情做好的人，但是并不是有了这些优点就能把事情做好，也不是有了缺点就一定不能把事做好。
　　到底应该怎么评判人才，要从完整的思路来考虑。一方面要知道用人的完整要求，另一方面要知道人才做事的综合素质。
　　确定完整的标准，一、需要真正了解用人需求。我自己是从“适合”这个大需求开始，分为五层，从整体到部分，一直落地到具体的环节需求。二、需要知道人才的综合素质有哪些，彼此之间是怎样的关系。


　　二、确定标准要善于解决模糊问题、矛盾问题和弹性问题。
　　  1、模糊问题。
　　在面试标准中，除了计算机水平、英语水平、具体的操作技能、知识等标准，比较容易把握，更多的标准不容易把握，企业到底要用什么样的人，要仔细观察。越了解工作，越容易确定标准。
　　确定标准，面试官不要停留在一些文字或者表象上理解标准，而是要到工作一线去发现真正的用人需求和标准。很多时候，说出来的标准和实际的标准不一样。我看到一个现象，很多企业招聘人的时候，说要聪明的人，有思想的人，但是用人的时候，他们并不会很尊重别人的思想和聪明，或者并不一定用得上。
 
　　2、矛盾问题。
　　通常对人才的标准是很多的，而人无完人，总会有长有短，到底应该用什么标准选择人才？比如一个销售，销售做销售很好，但是内部人际关系不好，这样的人用还是不用？可能，从不同角度，用人标准是不同的。评价人的标准要统一，如果无法统一，那么对人才的评价势必也会出现矛盾。
　　对一个人才来说，用人标准好像一条道路上的交警、红绿灯、指示牌、路况。如果这些要求是协调的，那么这个人就很清楚如何开车，但是如果出现了矛盾，那么这个人可能无所适从，对这个人的评判也难以进行。
　　很多企业会出现标准冲突的问题，比如：
　　1、领导多，各自要求不一致
　　2、领导的要求和事情本身的要求发生了矛盾
　　3、多种角色的要求发生了矛盾
　　…….
　　如果出现了矛盾，需要企业自己先统一标准，一般是排出优先顺序，或者确定主次和轻重。分清主次和轻重，又需要面试官从更高的标准来思考，而如果更高的标准出现冲突，其背后还有更高的标准。
　　这是一个比较复杂的事情，也是很多决策者经常思考的问题，内容会涉及到企业战略、管理方式、制度、文化、组织结构、市场需求、机遇、法律、历史等等，必要的时候，面试官需要调动更高层管理者来做出决策。


　　3、弹性问题。
　　很多时候，搞不清标准是因为标准的“弹性”在作怪。
　　有些企业的需求是明确的，刚性的，即必须严格按照标准做事。而有些企业，需求比较弹性，即是在某种条件下、或者在一个范围内实现标准。比如：做事按时的要求，刚性的标准是必须在规定时间内做完，弹性的标准是如果有客观原因可以拖后，或者可以降低质量，或者可以申请延后时间。因为这种用人弹性，一个人才在实际工作中没有达到标准也很可能被上级接受。
　　那么面试标准到底是弹性的还是刚性，面试官要根据企业用人标准的实际情况来评判人才，不要出现面试场上标准刚性，而实际用人标准弹性；或者面试场上标准弹性，而实际工作中用人标准刚性的情况。
　　需要注意，有些领导，在某些方面对人的要求是刚性的，在某些方面对人的要求是弹性的，面试官要仔细观察。


　　三、确定标准要基于变化的思路。
　　“永远不变的就是变”。在确定标准的时候，要基于变化的思路来进行。市场在变，环境在变，技术在变，人在变，所以，用人的标准就会变化。比如：
　　现象一：某产品质量，工作准则要求越来越高，对人的工作要求也越来越高。
　　现象二：领导，自身的水平不断提升，对人的要求也会越来越高；
　　现象三：某领导，因为前面用人遇到了痛苦的事情，后面对人才的要求就发生了很大的变化；
　　现象四；组织结构调整，发生变化，原来平级关系变为上下级关系，对人的要求也变了；
　　现象五：市场竞争加剧，原来比较容易做的事情变得艰难，对人的压力承受力的要求出现了变化。
面试官要及时跟随变化来确定标准，不能用不变的思路确定标准。很多企业的岗位说明书、胜任力素质多年都不变，如果用在评判人才上，就会出现偏差。
确定标准，是一个动态的过程，要随着变化而变化。如果面试官能够及时把握变化的规律，在选择人才的时候，就会有前瞻性。


　　四、确定标准要考虑到互动性。
　　人是很灵性的，每个人才到了岗位之后，不仅会受到标准的制约，同时也会通过自己的行为影响这些标准。比如：
　　现象一：有些人才善于沟通，能力虽然不强，但是愿意交流，时间长了有感情了，领导对他降低了要求；
　　现象二：有些人才，比较强势，引来了比较“强”的对抗，对他的要求也会提升，这种提高的标准是他自己带来的，而不是对其他人存在的。
　　现象三：有些人才，本来是助理，是领导的配角，但是因为他比较强的个人能力和让人信任的特点，会让角色发生改变，变成某个部门的主角，标准也会变化。
　　所以，用人标准很可能是针对性的，针对某个特定的人才而出现的，并不是一个通用的标准，这是因为人才和标准之间存在互动性。比如：我经常会对善于表现的人才提高标准，因为我知道善于表现的人容易给人高期望，而不善于表现的人容易给人低期望；我会给比较谦虚的人低标准，因为我知道这样的人才容易得到大家的帮助，即便自己开始弱一些，也会有一个上升的趋势，相反，我会给一些自以为是的人更高的标准。
　　面试官在确定要求的时候要清楚，哪些要求是普遍意义上的要求，哪些要求是特殊的、针对性的要求，如果能够把握互动性的规律，用互动的眼光评判人才，那么评判人才就把握了其中的精髓。

　　我们常说：知己知彼百战不殆，在用人的问题上，“知己”才能“知彼”，了解自己的用人标准，才会更好地评估人才。而“知己”是一件并不容易的事情，需要用完整、求实、矛盾统一、弹性、变化、互动的思想来确定标准。
编辑：zhaoxin