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立体画面感精准面试法整体内容脉络
来源: | 作者:pmof043ede5 | 发布时间: 2014-08-15 | 2091 次浏览 | 分享到:

一、面试官会“判”，才会知道要问什么。而评判人才要清楚标准。但是事实上，面试官知道很多标准名称，比如：具备问题解决能力、沟通能力、压力承受力，人品好、合作意识好等等，但是并不清楚这些标准的内涵，也不清楚如何评判一个人的高低。如何确定标 准，要从最根本的用人说起，即：要看企业用什么样的人。
 
二、企业用什么样的人？经常听到的说法是：用适合的人。如果我们评判谁是适合的人才，应该如何提问和追问？我们需要清楚适合的内 涵是什么。
 
三、适合包含了两个方面的匹配：人岗匹配、人和组织匹配。这两个方面包含了两个时间段：现在匹配、未来匹配。而这些匹配中包含了 两种状态：变化中匹配和互动中匹配。面试官要了解本企业用人，这六个匹配，哪些是关键标准。面试中有个最节省时间的方法是， 用关键标准淘汰，用完整标准择优，面试先问关键，再问完整。所以，面试时间短，评判适合是关键标准的匹配，面试时间长，评判适合是完整标准的匹配。
 
四、如何评判人岗匹配？包括：现在匹配、未来匹配，变化中匹配。人岗匹配标准可以细化为五个评估项目，即：做事、学习、改变、稳 定、成长等五项是否和岗位的要求相匹配。
 
五、如何评判人和组织匹配？包括：现在匹配、未来匹配、变化中匹配、互动中匹配。人和组织匹配标准可以细化为，做事、学习、改变、稳定、成长等五项是否和组织的要求相匹配，组织的要求包括：企业文化的要求、上级的要求、同事的要求、角色关系的要求、 时机的要求等。
 
六、先以做事为例，讲解如何评判人才做事可以实现人岗匹配、人和组织匹配，包括现在和未来，变化中匹配和互动中匹配？做事包括工 作事情和非工作事情。我们先来评判人才是否可以把工作做好。
 
七、评判一个人是否可以把工作做好，面试场上需要评判人才是否可以解决遇到的问题，简单的过程并不需要评估，需要评估的是可能的问题。如果面试官搞清楚人才做好工作都需要解决哪些问题，也就清楚应该提问哪些问题。
 
八、人才做好工作遇到的问题有两个类，一类是工作问题，另一类是系统中的问题。所以提问的问题也有两类：一类是如何解决工作问 题；另一类是如何解决系统本身的问题和自己在系统中制造的问题。
 
九、如何解决工作问题？具体要问什么？先要给工作问题做个梳理。现实中，很多面试官并不知道一个人才做好工作，需要解决哪些工作问题，问的比较偏，或者容易被人才带跑。
 
十、一般，工作问题有五级，我们需要人才解决哪个级的问题，就从哪个级开始问起。面试人才采用逐级验证式，逐层获取最有力的证据。
 
十一、第一级，解决做好一个岗位的问题。即，做好工作，是希望人才做好一个岗位，一个人才要做好工作，解决的是如何做好一个岗位这 个大问题。直白的问题是：你认为这个岗位是做什么的？你认为你做好这个岗位应该具备什么？做好这个岗位的标准是什么？……
 
十二、第二级，做好岗位，可以细化到做好岗位中的各个工作，如何做好这些工作为要解决的问题。但是需要注意，要确定清楚岗位中工作的宽度和高度，以及标准，否则很容易出现宽职位窄问、高职位低问、不问标准的现象。直白的问题是：如何做好这个工作？如何做到某个标准？
 
十三、第三级，做好某一项工作，要解决的是做好过程模块的问题。什么是过程模块，任何一件事，都有着两种过程模块，一是专业过程模块，二是通用过程模块，专业模块可以不同，但是通用过程模块是相似的。比如：销售，专业过程模块是电话沟通、见面拜访、合同、收尾款等，但是通用过程模块，会包括：围绕着做事有效性标准，过程模块是：了解情况把握需求、确定正确的方向、获取信息和学习、确定正确的方案、行动。围绕着效率标准，过程模块是：任务分解、时间安排、监控、资源分配、灵活应变。围绕着组织中的上下级角色关系标准，这些过程模块是：摆正位置、把握关系、不能越权等。搞清了通用的过程模块和专业的过程模块，就可以围绕着标准进一步评判人才在过程模块中的表现。换句话说，就是把大的标准细化到更为具体的评估标
准。直白的问题是：给一个任务，并提出标准，问其具体的工作流程；问其重要的专业模块的操作步骤等。
 
十四、第四级，做好过程模块，会经历一些环节。可以把标准细化到更加具体的环节中。这一级直白的问题是：把握需求，具体会做些什 么？怎样获取信息？如果沟通，你如何倾听、如何说服？
 
十五、第五级，在具体工作的每个环节中，都存在着时空条件，每个人不仅要解决具体问题，更要解决时空条件带来的问题。时空条件带来的问题不仅是工作中的难度问题，更是一个人的心理问题。面试要评判人才是否可以应对时空条件带来的问题。直白的问题是：你是怎么应对压力的？你能够克服困难吗？你能够吃苦耐劳吗？你可以对工作保持耐心吗？
 
十六、如何评判一个人才是否可以解决好这些问题？我们先要明白，预测一个人是否可以做好这五级的问题，应该评判什么？面试官经常问人才过去的事情，目的是为了评判各种能力、知识、人品等要素，我们给大家再搭建一个相对完整的结构，来说明应该评判人才的哪些要素，这些要素的内涵是什么。
 
十七、就让我们先从一件事开始说明，如果人才做好一件事，需要具备什么。
 
十八、人才需要具备两大要素：软实力和资源条件，软实力是软件，资源条件是硬件。就好像一个武林人士要称霸武林，他的功夫就是软实力，他的兵器就是资源条件，二者缺一不可。
 
十九、软实力是什么？简单地说，是“想”和“能”。想不想做好这个事，能不能做好这个事。通常称为意愿和能力。二者都是软实力，缺一不可。
 
二十、软实力，更加具体地说，是八个特质。第一、愿望，想做这件事；第二、意向，想做好这件事，这是我们经常说的结果导向、标准意识、责任心；第三、认识；知道怎么做好这件事；第四、思维感知，遇到新情况的事情，想出办法来形成认识；第五、用心用力－思考；第六、用心用力－行动；第七、自我管理－守住意向，当遇到时空条件的时候，自我会出现各种各样的问题，人的意向很容易变化，而自我管理可以保持意向的稳定性、持久性；第八、借力，当自己不能帮助自己的时候，借助外部的力量来帮助自己。
 
二十一、什么样的面试技术可以准确评估一个人的八项特质呢？
 
二十二、问过去＋问现在。问过去不足以精准预测，需要学会问现在。面试中不仅要问真假，更要问高低。STAR技术可以用在问过去，问真 假。
 
二十三、怎样问认识水平的高低？问大路子和细路子，大路子问前后左右，问条件；细路子问出画面感、铺垫式问法、错误刺激法；问做法、问细节、问条件。
 
二十四、怎样问思维感知力？问思维力，问新问题，问复杂信息，问关系、问核心。评判吸收新信息的特点、基础思维力的特点。问感知力，对手戏问法，情绪刺激，看其对无形的信息的把握能力。
 
二十五、怎样问用心用力－思考？反映式问法，提示法，评判其思考问题的灵活度、持久度、力度。
 
二十六、怎样问用心用力－做？问法：现场演示法、过去程度差异推断法，关注其进入速度、聚焦、行为程度特点。
 
二十七、怎样问意向？情景案例法，给一个有工作标准的任务，标准有些模糊，评判其自己内在意向的特点，包括其做事标准的高低和清晰度。
 
二十八、怎样问自我管理－守住意向？在案例中设计时空条件，从人才思考和行为的程度上，推断人才是否可以为意向做好自我管理。涉及时空条件有很多巧妙的方法，可以借鉴电影电视的表现手法。比如，设计困难感觉：见招拆招，三招之后就让对方产生困难的感觉。
 
二十九、怎样问借力？问法是：挑错加支持。当一个人很难解决问题的时候，或者出现了未知、情绪化的时候，面试官提供一种非优质的态度和实质上的支持，以此评判人才借力水平的高低。如果人才能够从外部借力帮助自己，也是可用之才。这也可以评估其被培养能力（学习能力的一种）。借力，也需要从其做人的特点中推测。
 
三十、  怎样问愿望？问感性认识和理性认识。问特定时空条件下的守住愿望。
 
三十一、评判人才必须要问的：一个整体四个单元。一个整体，包括工作愿望，一套整体认识，四个单元，包括：做事、人际交往、和信息打交道、合作。
 
三十二、如何评判人才的稳定性。评判稳定性从两个方面进行：自身维持稳定的特点、组织维持稳定的措施的互动特点。
 
三十三、如何评判人才的成长性，评判稳定性也是从两方面进行：自身成长的特点、在组织中成长的特点。总结人身上的成长特质，主要有：长远志向、好奇心、自我反思能力、自我管理－勤于练习、自我管理－勤于思考、自我管理——时间精力的聚焦、学习修养、深层次认识、和组织的互动特质。
 
三十四、总结：哪种人才特质是淘汰重点。



编辑：zhaoxin